fbpx

Wat is de overeenkomst tussen een vliegtuig crash en een mislukt project?

3 sep 2012 | BeNut - Organisatie ontwikkeling, BeStuur - Leiderschaps ontwikkeling, Nieuws, PMO

Ik lees regelmatig onderzoeken en publicaties naar het falen van projecten. Een search op “Falen van projecten” levert 179.000 zoekresultaten op. Er worden heel veel soorten oorzaken genoemd, waaronder:

  • Onrealistische inschattingen (van budget en planning) en daardoor teveel optimisme.
  • Onduidelijkheid over projectresultaten en achterliggende doelen.
  • Onduidelijke besluitvorming (geen, of geen uniforme besluiten, terugdraaien van besluiten).
  • Gebrek aan steun management. Ook hot onderwerp hierbij is de rol van de opdrachtgever.
  • Wijzigende requirements (of onduidelijke of geen overeenstemming over requirements).
  • Onvoldoende betrokkenheid van gebruikers.
  • Gebrekkig risicomanagement.
  • Gebrek aan goede resources.

Hier en daar wordt ook melding gemaakt van falend projectmanagement, met oorzaken als:

  • Gebrek aan ervaring.
  • Te gekleurde mening / belang (niet iedereen wordt even gelijkwaardig gemanaged).
  • Te optimistisch.

Zonder afbreuk te doen aan de andere genoemde redenen, wil ik op deze laatste oorzaak (te optimistisch) even ingaan met onderstaand verhaal ter illustratie.
Mensen zonder zelfreflectie of met vliegangst worden afgeraden nu verder te lezen, doorlezen is geheel voor eigen risico.

27 maart 1977 was er opkomende mist op het vliegveld van Tenerife (Canarische Eilanden). KLM-Boeing 747 taxiet naar de startbaan. Een Pan Am-Boeing moet na KLM vertrekken en is via de startbaan op weg naar het keerpunt. De KLM-piloten hebben haast, omdat bij langer wachten hun maximaal toegestane uren in de cockpit overschreden dreigt te worden. Vanuit de verkeerstoren komt toestemming voor de vlucht, maar nog niet om te starten De dichtheid van de mist neemt toe en nadert de startlimiet. De KLM-co-piloot begint met herhalen van de toestemming voor de vlucht, terwijl hij daar nog mee bezig is, zegt gezagvoerder Jacob Veldhuyzen van Zanten ”We gaan….”. Hij maakt de remmen los en geeft gas. De KLM-co-piloot maakt zijn toestemming herhalingstekst gehaast af en zegt: “and we are now at take-off”. Dit is een ongebruikelijke volgorde en de verkeerstoren bevestigt met: “OK, stand-by for take-off”. Maar doordat Pan-Am op hetzelfde moment aan de verkeerstoren meldt dat ze nog steeds op de startbaan zijn, hoort KLM alleen een fluittoon in plaats van het bericht van de verkeerstoren. Het “OK, stand-by for take-off” horen ze dus niet. 5 seconde later vraagt de verkeerstoren aan Pan-Am of ze de startbaan hebben verlaten.
De KLM-boordwerktuigkundige hoort dit en vraagt aan de gezagvoerder “Hij is er toch wel af, die Pan Am?” Natuurlijk, zegt de gezagvoerder, terwijl hij al in volle vaart is.

Het antwoord van Pan-Am aan de verkeerstoren “Nee we staan nog op de startbaan” kon niet meer gegeven worden. Op dat moment ramde het opstijgende KLM-vliegtuig het Pan-Am toestel.

Waarom greep de copiloot niet in? Er waren 3 momenten waarop dat had gekund.
  1. Toen de gezagvoerder zei: “We gaan”, terwijl hij de toestemming voor de vlucht nog aan het controleren was.
  2. Toen de gezagvoerder de remmen ontkoppelde en gas gaf voordat er clearance was gegeven.
  3. Toen hij de KLM-boordwerktuigkundige hoorde vragen of Pan-Am wel van de baan af was.
Bij het ongeluk op Tenerife had het “niet handelen” van de copiloot fatale gevolgen.

Dit verschijnsel heeft in de luchtvaart een naam “Captainities”. Captainitis houdt in dat er niet wordt getwijfeld aan iemand vanwege zijn autoriteit.
Pacelle van Goethem beschrijft dit fenomeen in haar boek “IJsverkopen aan eskimo’s (de psychologie van overtuigen)”. En in dit filmpje op YouTube legt Shari Frisinger dit fenomeen ook zeer goed uit.

Ik ben niet voor niets dat boek van Pacelle gaan lezen omdat ik me soms zo gefrustreerd voelde.
En ik ben dit fenomeen als PMO-er al een paar keer tegen gekomen.
Ik zie soms van ver een project crash aankomen, maar het krijg het bij het management niet altijd over de bühne dat ze actie of een andere actie moeten ondernemen. En sommig management heeft een zodanige houding dat ik er niet eens aan begin.
TIP voor de projectmanager: Durf je af en toe kwetsbaar op te stellen naar je PMO-er. Vraag zo nu en dan reflectie en zeg daarna “dank je wel”. Ga er niet op in, je mag alleen doorvragen. Het zal je helpen in het bereiken van je projectdoelen.
Tip voor de PMO-er: Luister vaker naar de kleine stemmetje binnen in je. Durf je twijfels over iets uit te spreken aan de projectmanagers. Vertel je boodschap in de ik vorm (vermijd aanvallende woorden zoals “jij”).

Herken jij dit fenomeen? Heb jij het zelf al eens ervaren?

 

Heb je weer grote mensen laten spelen met LEGO®, mam?’, vraagt mijn zoon als ik enkele dozen vol LEGO® aan het sorteren en opruimen ben. We hebben net gegeten en ik heb die dag weer een proces begeleid met behulp van de LEGO SERIOUS PLAY methode (LSP).

‘Ja, mam heeft weer geholpen met het oplossen van problemen door middel van het bouwen van verhalen!’

We willen meer Agile worden ..

Enkele weken geleden begeleidde ik een overleg van een Management Team. De vraag was:
“We willen meer Agile worden, onze offertes willen we sneller gaan leveren en ze moeten beter zijn afgestemd op de vraag van de klant”

Het werd een krachtige sessie, waarin in zeer korte tijd de mogelijke oplossingen letterlijk in 3D op tafel kwamen te liggen. Vervolgens zijn er enkele scenario’s uitgeprobeerd om te testen wat de meest ideale oplossing zou zijn. Er kwam in enkele uren tijd een gedeeld en gedragen inzicht. Een besluit was snel genomen en iedereen was gecommitteerd hieraan.

Teambuilding

Een andere keer mocht ik een nieuw team begeleiden bij het ontdekken van hun Teamwaarden. Ze zagen elkaar voor het eerst die dag. De vraag was: “Wat maakt dat dit team een echt team wordt, en welke waarden zijn er individueel aanwezig om een succesvol team te worden?” Het werd een teambuilding next level sessie, waar maanden later nog aan werd gememoreerd door de teamleden.

Flow, van goed naar goud

Marc Lammers beschrijft het ook in zijn boek “Flow, van goed naar goud”. Hij zegt: “Een team wordt nooit succesvol door middel van targets en vanuit het management opgelegde missie en visie. Een team wordt alleen succesvol door het hebben van een gezamenlijke droom, een collectieve ambitie en gedeelde teamwaarden”.
Modellen bouwen, verhalen vertellen en samen creëren, dat is wat je doet met de LEGO® SERIOUS PLAY®-methode. Dus geen plannen van aanpak schrijven, gevuld met verantwoorde cijfermatige onderbouwing … niet helemaal wat we gewend zijn. Een verlangen, droom of visie begint niet bij cijfers: die begint bij mensen en wensen. Die cijfers komen later wel. Eerst de collectieve ambitie neerzetten om als team, afdeling of organisatie voor goud te kunnen gaan.

Goed doordachte methodische stappen

LEGO® SERIOUS PLAY® is een door LEGO® zelf ontwikkelde methode, gericht op het bouwen van betere en sterkere organisaties. Het zelf toepassen heeft in de jaren 90 Lego gered van de ondergang. Samen bouwen aan de toekomst dus: van ondernemingsstrategieën, innovaties of user-requirements tot team ontwikkelingen. Het bouwen met een speciale LSP® set in combinatie met de goed doordachte methodische stappen om te komen tot een verhaal dat beklijft, maken LSP tot een krachtige aanpak voor diverse soorten vraagstukken.

De LSP methode in een notendop

Maar wat biedt de LEGO® SERIOUS PLAY®-methode dan precies? In het kort:
  • je brein handen en voeten geven: door het bouwen van verhalen in 3D-LEGO®-modellen, help je je brein een handje. Er worden nieuwe verbindingen tussen neuronen in de linker- en rechterhersenhelft tot stand gebracht. Je wordt er dus slimmer van.
  • 100% participatie: veel overleggen in het (bedrijfs)leven kennen de 20/80-verhouding: 20% van de mensen is 80% aan het woord. Herkenbaar nietwaar? Dit kost bedrijven niet alleen tijd, maar ook veel geld, kennis en motivatie. Tijdens een LEGO® SERIOUS PLAY®-workshop bouwt en deelt iedereen zijn/haar verhaal: ieders inbreng doet ertoe.
  • nieuwe kennis: kennis slaat zich op allerlei manieren in ons brein op. Doordat je fysiek verhalen bouwt, worden andere delen van je brein geactiveerd. De gedeelde inzichten en conclusies blijven lang in het geheugen aanwezig.
  • het systeem begrijpen: door zowel individueel als gezamenlijk te bouwen en je speelveld in kaart te brengen, leer je het systeem (vanuit een ander perspectief) zien.
  • organisatiedoelen verbinden aan individuele doelen: het meest loyaal blijft een mens aan zijn eigen normen, waarden en levensvisie. Deze zaken koppelen aan de doelen van een organisatie, maakt dat je in weerbarstige tijden tegen een stootje kan.
  • het doorbreken van patronen: het geeft inzicht, legt patronen bloot en geeft je middelen in handen om te komen tot nieuwe oplossingen. Wie bekend is met fenomenen als systeem denken (Peter Senge) en systemisch werken, zal hierin iets herkennen.


LEGO® SERIOUS PLAY® zet ik in waar nodig. Het mooie is dat werkelijk iedereen in de groep actief participeert. De opbouw van individueel naar gezamenlijk bouwen blijkt langdurig effectief. Een beeld zegt tenslotte meer dan 1000 woorden. Hoeveel meer impact heeft een 3D beeld dan wel niet?
En, laten we eerlijk zijn, uitdagingen ontleden door ‘serieus spelen’ is vele malen leuker dan een saaie vergadering of gortdroge heisessie. De twinkeling in de ogen van deelnemers wanneer er gebouwd en ontdekt wordt, is goud waard.

Zelf een keer aan de slag met LEGO® SERIOUS PLAY®? Neem dan contact met me op!

Pin It on Pinterest

Share This