fbpx

Ik lees regelmatig onderzoeken en publicaties naar het falen van projecten.

Een search op “Falen van projecten” levert 179.000 zoek resultaten op.

Er worden heel veel soorten oorzaken genoemd waaronder:

  • Onrealistische inschattingen (van budget en planning) en daardoor teveel optimisme.
  • Onduidelijkheid over projectresultaten en achterliggende doelen.
  • Onduidelijke besluitvorming (geen, of geen uniforme besluiten, terugdraaien van besluiten).
  • Gebrek aan steun management. Ook hot onderwerp hierbij is de rol van de opdrachtgever.
  • Wijzigende requirements (of onduidelijke of geen overeenstemming over requirements).
  • Onvoldoende betrokkenheid van gebruikers.
  • Gebrekkig risico management.
  • Gebrek aan goede resources.

Hier en daar wordt ook melding gemaakt van falend projectmanagement, met oorzaken als:

  • Gebrek aan ervaring.
  • Te gekleurde mening / belang (niet iedereen wordt even gelijkwaardig gemanaged).
  • Te optimistisch.

Zonder afbreuk te doen aan de andere genoemde redenen, wil ik op deze laatste oorzaak (te optimistisch) even ingaan met onderstaand verhaal ter illustratie.
Mensen zonder zelfreflectie of met vliegangst worden afgeraden nu verder te lezen, doorlezen is geheel voor eigen risico.

27 maart 1977 was er opkomende mist op het vliegveld van Tenerife (Canarische Eilanden). KLM-Boeing 747 taxiet naar de startbaan. Een Pan Am-Boeing moet na KLM vertrekken en is via de startbaan op weg naar het keerpunt. De KLM piloten hebben haast, omdat bij langer wachten hun maximaal toegestane uren in de cockpit overschreden dreigt te worden. Vanuit de verkeerstoren komt toestemming voor de vlucht, maar nog niet om te starten De dichtheid van de mist neemt toe en nadert de startlimiet. De KLM co-piloot begint met herhalen van de toestemming voor de vlucht, terwijl hij daar nog mee bezig is zegt gezagvoerder Jacob Veldhuyzen van Zanten ”We gaan ….”. Hij maakt de remmen los en geeft gas. De KLM co-piloot maakt zijn toestemming herhalingstekst gehaast af en zegt: “and we are now at take-off”. Dit is een ongebruikelijke volgorde en de verkeerstoren bevestigt met: “OK, standby for take-off”. Maar doordat Pan-Am op hetzelfde moment aan de verkeerstoren meldt dat ze nog steeds op de startbaan zijn, hoort KLM alleen een fluittoon in plaats van het bericht van de verkeerstoren. Het “OK, standby for take-off” horen ze dus niet. 5 seconde later vraagt de verkeerstoren aan Pan-Am of ze de startbaan hebben verlaten.
De KLM-boordwerktuigkundige hoort dit en vraagt aan de gezagvoerder “Hij is er toch wel af, die Pan Am?” Natuurlijk, zegt de gezagvoerder, terwijl hij al in volle vaart is.

Het antwoord van Pan-Am aan de verkeerstoren “Nee we staan nog op de startbaan” kon niet meer gegeven worden.Op dat moment ramde het opstijgende KLM vliegtuig het Pan-Am toestel.

Waarom greep de co-piloot niet in (hij was bij zijn volle verstand)? Er waren 3 momenten waarop dat had gekund.
  1. Toen de gezagvoerder zei: “We gaan”, terwijl hij de toestemming voor de vlucht nog aan het controleren was.
  2. Toen de gezagvoerder de remmen ontkoppelde en gas gaf voordat er clearance was gegeven.
  3. Toen hij de KLM-boordwerktuigkundige hoorde vragen of Pan-Am wel van de baan af was.
Bij het ongeluk op Tennerif had het “niet handelen” van de co-piloot fatale gevolgen.

Dit verschijnsel heeft in de luchtvaart een naam “Captainities”.

Captainitis houdt in dat er niet wordt getwijfeld aan iemand vanwege zijn autoriteit.

Hetzelfde fenomeen zie je ook soms in de verhouding tussen een Projectmanager en de project ondersteuner.

 

Pacelle van Goethem beschrijft dit fenomeen in haar boek “IJsverkopen aan eskimo’s (de psychologie van overtuigen)”.  En in dit filmpje op youtube legt Shari Frisinger dit fenomeen ook zeer goed uit.
Ik ben niet voor niets dat boek van Pacelle gaan lezen omdat ik me soms zo gefrustreerd voelde.
En ik ben dit fenomeen als PMO-er al een paar keer tegen gekomen.
Ik zie soms van ver een project crash aankomen, maar het krijg het bij het management niet altijd over de bühne dat ze actie of een andere actie moeten ondernemen. En sommig management heeft een zodanige houding dat ik er niet eens aan begin.
TIP voor de projectmanager: Durf je af en toe kwetsbaar op te stellen naar je PMO-er. Vraag zo nu en dan reflectie en zeg daarna “dank je wel”. Ga er niet op in, je mag alleen doorvragen. Het zal je helpen in het bereiken van je projectdoelen.
Tip voor de PMO-er: Luister vaker naar de kleine stemmetje binnen in je. Durf je twijfels over iets uit te spreken aan de projectmanagers. Vertel je boodschap in de ik vorm (vermijd aanvallende woorden zoals “jij”).

Herken jij dit fenomeen? Heb jij het zelf al eens ervaren?

 

Pin It on Pinterest

Share This